CODE
BUYSSE III:
LEIDRAAD
VOOR NIET-BEURSGENOTEERDE
ONDERNEMINGEN
GRONDIG GEACTUALISEERD
1 Waarom een nieuwe Code Buysse?
De eerste versie
van de Code Buysse voor niet-beursgenoteerde ondernemingen dateert
van 2005. Na een opfrissing in 2009, is er nu de Code Buysse lil. De
Code werd grondig geactualiseerd zodat de niet-beursgenoteerde
ondernemingen over een eigentijdse leidraad beschikken om hun
governance te stroomlijnen.
Zoals bij de vorige
edities van de Code werden een aantal uitgangspunten in acht genomen:
- de
onderneming en de ondernemer staan centraal: tussen 2009 en nu werd
er aandachtig geluisterd naar ondernemers. Er kwamen heel wat
vragen via de website die aan de Code is gewijd
(www.codebuysse.com).
Daarnaast werden bij de redactie van deze Code Buysse lil
opnieuw de belangrijkste stakeholders in het ondernemingslandschap
en de governance-wereld bevraagd. Zij zorgden voor interessante
input;
- de
Code is pragmatisch: de Code is veeleer een leidraad - een tooi - dan
een geheel van dwingende voorschriften;
- de
Code blijft ook trouw aan het basisprincipe dat ondernemers op
volledig vrijwillige basis, en op maat van hun onderneming, de
aanbevelingen toepassen. Er is geen enkele verplichting.
Bij de redactie
van de Code werden volgende doelstellingen nagestreefd:
- uiteraard
was het nodig om de Code te actualiseren (bijvoorbeeld inzake
diversiteit, risicobeleid en de evaluatie van de raad van
bestuur);
het was ook
wenselijk om een verdieping van een aantal onderwerpen in de Code op
te nemen (bijvoorbeeld de taak van de raad van bestuur);
- ten
slotte stond vanzelfsprekend de coherentie tussen de verschillende
delen van de Code voorop.
Een heel aantal
onderwerpen doorstaan nog steeds heel goed de tand des tijds en
werden niet gewijzigd:
- de vier
fasen inzake corporate governance; het hoofdstuk inzake
deugdelijk ondernemen;
het hoofdstuk inzake
maatschappelijk verantwoord ondernemen;
- de raad van
advies;
het grootste deel van de Code
inzake familiale governance.
De belangrijkste
wijzigingen hebben betrekking op de raad van bestuur.
Wij geven hierna
een overzicht.
2 De raad van bestuur
2.1 Basisvoorwaarden voor het van start gaan met een actieve
RAAD VAN BESTUUR
Veel ondernemers
hebben gevraagd welke de basisvoorwaarden zijn om met een actieve
raad van bestuur van start te gaan. In het nieuwe artikel 5.1 worden
deze basisvoorwaarden toegelicht.
Ze hebben vooral
betrekking op het feit dat de ondernemer de juiste attitude moet
hebben om met een actieve raad van bestuur van start te gaan. Dit
geldt uiteraard des te meer in niet-beursgenoteerde
ondernemingen waar een raad van bestuur die werkt volgens
de principes van de Code Buysse, niet verplicht is.
De juiste
attitude kan volgens de Code als volgt omschreven worden:
er moet een bereidheid zijn om
zeggenschap te delen;
er moet een bereidheid zijn om
naar externen te luisteren en op transparante wijze
informatie met hen te delen;
er moet openheid zijn voor
professionalisme;
men moet afstand kunnen nemen
van de dagdagelijkse, operationele agenda; men moet bereid zijn
governance correct toe te passen, onder meer door de overeengekomen
regels en afspraken na te komen.
Als deze juiste
attitude niet voorhanden is, kan men zich afvragen of een installatie
van een actieve raad van bestuur, die zou moeten werken volgens de
principes van de Code Buysse, veel zin heeft.
2.2 De taak van de raad van bestuur
Ondernemers
vragen zich af wat nu eigenlijk de taak is van de raad van bestuur.
Deze vraag is pertinent want de vennootschapswet biedt geen houvast
door alleen te stellen: "De vennootschap wordt bestuurd
door een raad van bestuutJ' (artikel 517 W.Venn.).
De Vennootschapswet zegt inderdaad niet wat besturen precies
inhoudt.
In de nieuwe Code
is gepoogd om een invulling te geven aan die term "besturen".
De Code ziet zes taken voor de raad van bestuur:
De wetteliike
bevoegdheden
De raad van bestuur neemt de taken waar die hem
wettelijk zijn opgedragen. Het gaat onder meer om:
de jaarlijkse vaststelling van
de (geconsolideerde) jaarrekening; de opstelling en goedkeuring van
het (geconsolideerd) jaarverslag; de redactie van bijzondere
verslagen die wettelijk worden voorgeschreven (bijvoorbeeld bij
kapitaalverhoging in natura of opheffing van voorkeurrecht);
het toepassen van de
alarmbelprocedure bij daling van het netto-actief in de door de wet
bepaalde mate.
Daarnaast kunnen
de statuten of de algemene vergadering bepaalde machtigingen geven
aan de raad van bestuur, onder meer inzake kapitaalverhoging,
interimdividend en inkoop van eigen aandelen.
Het algemeen
bestuur
De raad van bestuur neemt de beslissingen inzake
belangrijke en strategische zaken, zoals:
- de
goedkeuring van de strategie van de onderneming;
- de
opvolging van strategische projecten;
- de
goedkeuring van budgetten;
- de
goedkeuring van belangrijke investeringen;
- de
goedkeuring van de wijze van financiering, waaronder het aangaan van
kredieten;
- de
goedkeuring van acquisities en desinvesteringen;
- de
vaststelling van beleidslijnen inzake human resources, IT, sales en
marketing;
- de bepaling
van het risicobeleid van de onderneming.
Toezicht
De raad van
bestuur oefent toezicht uit op de wijze waarop de bedrijfsactiviteit
wordt gevoerd ten einde te evalueren of dit op behoorlijke wijze
gebeurt. Daarbij wordt de kwaliteit van het management
beoordeeld op basis van zijn beslissingen en vooral van de
resultaten. Het toezicht omvat ook de financiële en
operationele controle, met inbegrip van de invoering en de
bewaking van een intern controlesysteem.
Klankbord
De raad van bestuur oefent niet enkel toezicht uit
op het management, maar fungeert ook als klankbord voor en adviseur
van het management.
Werkgever
De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de
invulling van een aantal sleutelposities binnen de onderneming. Zo
staat de raad van bestuur in voor:
- de
benoeming en het ontslag van de gedelegeerd bestuurder, de leden van
het directiecomité en het managementcomité, en de
belangrijkste kaderleden;
- de
vaststelling van de vergoeding van deze personen, desgevallend op
voorstel van het remuneratiecomité;
- de
evaluatie van deze personen;
- de
voorbereiding en organisatie van de opvolging van deze personen.
Ambassadeur
De raad van
bestuur is de ambassadeur van de onderneming. De bestuurders
belichamen de waarden van de onderneming en hebben in die zin een
voorbeeldfunctie, zowel binnen de onderneming, als naar de
buitenwereld.
2.3 De raad van bestuur als spil in het governance-systeem
De Code
preciseert dat de raad van bestuur fungeert als een spil tussen
aandeelhouders, management en andere stakeholders. Hiermee wordt
aangesloten bij het meest recente denken rond de rol van de raad
van bestuur. Waar vroeger de aandeelhouders, de raad van bestuur
en het management als de governance-actoren konden beschouwd worden,
kan zeker niet langer voorbij gegaan worden aan de rol van de
stakeholders. En waar de raad van bestuur vroeger één van de
actoren was, wordt hij nu de draaischijf die het
hele governance-systeem aanstuurt.
2.4 Eigenschappen van een goede bestuurder
Verder besteedt
de Code aandacht aan de eigenschappen van een goede bestuurder.
Integriteit en
normbesef zijn essentieel als basisingesteldheid van elke bestuurder.
Daarnaast dient een goede bestuurder blijk te geven
van:
betrokkenheid en dienstbaarheid
aan het doel en de belangen van de onderneming;
beschikbaarheid qua tijd en
kennis;
onafhankelijkheid in optreden
en meningsvorming;
algemene deskundigheid: een
brede kijk en gezond verstand;
specifieke deskundigheid:
opleiding, kennis, ervaring en netwerken;
teamgeest.
2.5 Diversiteit in de raad van bestuur
Er is de laatste
tijd veel te doen geweest over diversiteit in de raden van bestuur.
Bij de
samenstelling van de raad van bestuur dient dan ook rekening te
worden gehouden met de noodzakelijke complementariteit op het vlak
van bekwaamheden, achtergrond, ervaring, kennis en
persoonlijkheidsaspecten.
Het verdient
daarnaast aanbeveling diversiteit na te streven op andere vlakken,
zoals gender en leeftijd. Ook dient gestreefd naar een goede
verhouding tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders.
Op die manier
kunnen, vanuit uiteenlopende invalshoeken, een open debat en een
betere besluitvorming worden gerealiseerd. De optimale graad van
diversiteit binnen de raad van bestuur is afhankelijk van de
omvang en de complexiteit van de onderneming.
2.6 Externe bestuurders
Uiteraard blijft
de Code pleiten voor de aanwezigheid van externe bestuurders in de
raad van bestuur. De Code bepaalt: "Idealiter heeft iedere
onderneming meerdere externe bestuurders. Hierbij moet echter
steeds rekening gehouden worden met de omvang, structuur en
groeifase van de onderneming."
Voor
familiebedrijven wordt inzake externe bestuurders nog vermeld dat zij
moeten waken over een adequate rolverdeling en het onderscheid tussen
familie- en bedrijfsproblemen.
Ook nieuw is de
bepaling dat het aanbeveling verdient om bij de benoeming van een
externe bestuurder de verwachtingen van de onderneming ten aanzien
van de externe bestuurders duidelijk af te spreken en eventueel
schriftelijk vast te leggen.
2.7 De werking van de raad van bestuur
De Code bevat ook
een interessante nieuwe bepaling in verband met governance 2.0.
In governance 1.0
werd enorm gefocust op de samenstelling van de raad van bestuur en
inzonderheid op de rol van onafhankelijke bestuurders van wie veel -
en in veel gevallen te veel - werd verwacht.
In governance 2.0
gaat het over de goede werking van de raad van bestuur. Uiteraard
raakt dit de kern van governance, want welke zin heeft het om aan
allerlei governance-regels te voldoen als men geen goede
beslissingen neemt?
Het is dan ook van het allergrootste belang dat er gewaakt wordt
over het goede verloop van het beslissingsproces binnen de raad van
bestuur. Volgens het nieuwe artikel 5.11 van de Code wordt dit
proces aangestuurd door de voorzitter en veronderstelt het: een
duidelijke formulering en analyse van het probleem of het
voorstel; de formulering en evaluatie van alternatieven;
een open debat
waarbij de juiste vragen worden gesteld, om tot een gedragen
beslissing te komen;
het toezien op de uitvoering
van deze beslissing.
2.8 Plichten van de bestuurders
Met betrekking
tot de plichten van de bestuurders is er de belangrijke bepaling 5.14
die bepaalt dat, vooraleer een mandaat als bestuurder te aanvaarden,
de kandidaat-bestuurder zich grondig over de onderneming en de
ondernemingssector moet informeren. Hij moet nagaan of hij over
voldoende competenties en de nodige tijd beschikt om zijn mandaat
naar behoren te vervullen. Bovendien moet hij tegenover de raad
van bestuur transparant zijn over zijn eventuele andere
bestuursmandaten.
Even belangrijk
is dat hij erop toeziet dat zijn kennis en competenties tijdens zijn
mandaat up-to-date blijven. Hij zal voldoende aandacht en tijd moeten
besteden aan opleiding, bijscholing en zelfontwikkeling.
2.9 Vergoeding van bestuurders
Er is weinig of
niets gewijzigd aan de bepalingen omtrent de vergoeding van de
bestuurders. De Code bepaalt nog steeds dat de vergoeding voldoende
hoog moet zijn voor het aantrekken, behouden en motiveren van
bestuurders. In de praktijk blijkt de vergoeding van bestuurders
nog altijd een moeilijk punt te zijn.
2.10 De voorzitter van de raad van bestuur
De nieuwe Code besteedt veel
aandacht aan de rol van de voorzitter.
Deze wordt in de Code gezien
als een sleutelfiguur die:
ervoor zorgt dat de raad van
bestuur naar behoren functioneert; weet wat er leeft bij
aandeelhouders, bestuurders en management; voor elk van deze
spelers een aanspreekpunt en klankbord is; waar nodig snel en
deskundig initiatieven neemt; het profiel heeft van een
bemiddelaar en een scheidsrechter; een ambassadeur van de
onderneming is.
De voorzitter heeft de hoofdrol
in het organiseren van de gepaste corporate governance.
De rol van
voorzitter veronderstelt een zeer goede kennis van de onderneming,
haar sleutelpersonen, haar strategie en de strategische uitdagingen.
Dit zal de voorzitter ook toelaten in crisissituaties snel en
deskundig initiatief te nemen. In crisissituaties is de voorzitter
voor alle betrokkenen het aanspreekpunt.
De voorzitter
zorgt ervoor dat de raad van bestuur zijn taken goed uitvoert en
tijdig tot beslissingen komt.
De voorzitter is
de bewaker van de processen die de werking van de raad van bestuur
beheersen. Hij legt de agenda van de vergaderingen vast en ziet erop
toe dat de procedure met betrekking tot de voorbereiding, de
beraadslaging, de goedkeuring, de notulering en de uitvoering
van besluiten wordt gevolgd.
De voorzitter
ziet erop toe dat de bestuurders accurate, tijdige en degelijke
informatie ontvangen vóór de vergaderingen en, indien nodig, tussen
de vergaderingen in. Alle bestuurders ontvangen dezelfde
informatie.
Hij zorgt er ook
voor dat nieuwe bestuurders behoorlijk geïnformeerd worden over en
gefamiliariseerd worden met de onderneming.
De voorzitter zit
de vergadering voor. Hij neemt de nodige maatregelen met het oog op
de totstandkoming van een klimaat van vertrouwen binnen de raad van
bestuur, dat bijdraagt tot een open discussie, opbouwende
kritiek en steun voor de besluiten van de raad. Hij zorgt ervoor
dat alle standpunten aan bod kunnen komen en streeft naar consensus
binnen de raad van bestuur.
De voorzitter
initieert en leidt het proces van de evaluatie van de raad van
bestuur en zijn individuele leden. Hij leidt en stuurt het proces van
benoeming van het topmanagement en van de leden van de raad van
bestuur.
De voorzitter
moet weten wat er leeft onder de aandeelhouders. Hij moet de
langetermijnvisie van de eigenaars kennen en hij kan een rol spelen
bij de begeleiding van eventuele spanningen tussen
aandeelhouders.
De voorzitter
kent de sleutelpersonen in de onderneming en is ook voor het
management een aanspreekpunt. De gedelegeerd bestuurder en de
voorzitter houden regelmatig contact en wisselen tijdig
informatie uit. Zij ondersteunen elkaar en respecteren eikaars rol.
Het verdient
sterk aanbeveling dat de functie van voorzitter van de raad van
bestuur niet wordt gecumuleerd met deze van gedelegeerd bestuurder.
Ook dit hangt echter af van de aard, omvang en groeifase van de
onderneming.
2.11 Notulering
Met betrekking
tot de notulering wordt bepaald dat het in grotere ondernemingen
aanbeveling kan verdienen een secretaris aan te duiden die de notulen
van de vergadering opstelt en die de voorzitter kan bijstaan bij
bepaalde aspecten van diens taak, zoals het vooraf verspreiden
van de informatie ter voorbereiding van de raad van bestuur,
het verspreiden van de notulen van de voorbije vergadering, het
bijhouden van de op een volgende vergadering verder op te volgen
punten en het toezien op de naleving van bepaalde regels en
procedures, bijvoorbeeld op het vlak van governance of van
wettelijke procedures, zoals de belangenconflictregeling.
2.12 Comités
Er zijn vrijwel
geen wijzigingen aangebracht aan de Code op het vlak van de comités.
De Code wijdt verder uit over de rol en de taak van het audit- en
financieel comité, het benoemingscomité, het remuneratiecomité
en het strategisch comité.
2.13 Evaluatie van de raad van bestuur, de individuele bestuurders
EN DE
VOORZITTER
Een nieuw
hoofdstuk wordt gewijd aan de evaluatie van de raad van bestuur en de
bestuurders. Dit is niet overbodig want evaluatie blijkt in veel
raden van bestuur een teer punt.
Het verdient
aanbeveling dat de raad van bestuur periodiek zijn eigen performantie
evalueert, alsook - vóór zijn eventuele herbenoeming - de de
performantie van de individuele bestuurder. De raad van bestuur
dient hierbij steeds de ondernemingsdoelstellingen voor ogen te
houden. De voorzitter initieert deze evaluatie en geeft achteraf
de nodige feedback aan de leden van de raad van bestuur.
Kernthema 's die
bij de evaluatie van de raad van bestuur als college aan bod
kunnen komen, zijn:
de mate waarin de
samenstelling van de raad overeenstemt met de behoeften van de
onderneming, in het licht van de strategie, de ontwikkelingsfase en
de uitdagingen waarmee zij geconfronteerd wordt;
de mate waarin de
raad van bestuur de juiste balans heeft gevonden tussen afstand en
betrokkenheid ten aanzien van de bedrijfsvoering;
de mate waarin de
raad van bestuur zijn zes kerntaken heeft kunnen waarnemen;
het evenwicht qua
tijdsbesteding voor elk van deze taken en voor de belangrijkste
vergaderonderwerpen;
de effectiviteit van het
toezicht, de kwaliteit van de informatieverstrekking vanuit het
management en de communicatie tussen de voorzitter en de gedelegeerd
bestuurder; het functioneren van de comités en hun verhouding
tot de raad als college;
het teamgevoel en de cohesie,
de mate van onderling respect en waardering; de kwaliteit van de
discussies en het verloop van de vergaderingen.
Bij de evaluatie van een
individuele bestuurder zal men zich toespitsen op de mate
waarin ieder lid van de raad van bestuur: aanwezig en voorbereid
is;
een adequate, onafhankelijke,
open en transparante inbreng heeft en bijdraagt aan een goede
oordeels- en besluitvorming;
actief bijdraagt aan het
functioneren van de raad van bestuur als team;
blijk geeft van kennis van de
cultuur, historiek, kerncompetenties, kritische
succesfactoren en strategische
marktpositie van de onderneming ;
kennis heeft van de branche of
de sector waarin de onderneming opereert en van het
aandachtsgebied waarvoor hij
specifiek werd aangesteld;
het belang van de onderneming
op de voorgrond heeft staan.
Bij de evaluatie van de
voorzitter staat centraal in welke mate de voorzitter:
toeziet op een goede
voorbereiding van de vergaderingen, met een juiste agendering en een
goede verdeling van de beschikbare vergadertijd;
zorgt voor een open en
collegiale sfeer waarin alle bestuurders gestimuleerd worden hun
visie te delen;
zorgt voor een samenvatting van
het debat en een correcte formulering van heldere conclusies en
beslissingen;
toeziet op de implementatie van
de genomen besluiten;
vertrouwen uitstraalt met
betrekking tot het functioneren van de raad en het management;
zijn rol speelt als
aanspreekpunt voor de gedelegeerd bestuurder en de aandeelhouders;
initiatieven neemt inzake de
samenstelling van de raad, de organisatie en werkwijze van de raad en
de evaluatie ervan; zorg draagt voor de continuïteit van het
bestuur; in crisismomenten op gepaste wijze initiatief neemt.
Indien uit deze
evaluatie blijkt dat de samenstelling en/of werking van de raad van
bestuur, of de bijdrage van individuele bestuurders niet meer zouden
voldoen om de ondernemingsdoelstellingen op de meest efficiënte
wijze te realiseren, is het de verantwoordelijkheid van de
voorzitter van de raad van bestuur om de nodige maatregelen te nemen
om dit bij te sturen. Daartoe wordt de algemene vergadering ingelicht
en wordt haar voorgesteld de gepaste beslissingen te nemen.
3 HET
MANAGEMENT
3.1 De gedelegeerd bestuurder
De Code benadrukt
de belangrijke rol van de gedelegeerd bestuurder of CEO en besteedt
aandacht aan de nauwe relatie die de CEO moet onderhouden met de
voorzitter van de raad van bestuur. Dit vertaalt zich volgens de
Code onder meer in:
frequente en transparante
communicatie, zowel formeel als informeel; wederzijds respect;
een
gemeenschappelijke visie op de doelstellingen en het beleid van de
onderneming.
3.2 Taakverdeling tussen raad van bestuur en management i.v.m. de
STRATEGIE
Geheel in de lijn
van zijn praktische aanpak gaat de Code expliciet in op de
taakverdeling tussen de raad van bestuur en het management inzake het
vastleggen of herzien van de strategie van de onderneming.
Hierover blijken in de ondernemerswereld veel vragen te bestaan.
De Code stelt volgende
taakverdeling voor, vermits op het vlak van strategie zowel de raad
van bestuur als het (senior) management een belangrijke rol
spelen: het management bereidt de strategie voor; de raad
van bestuur keurt ze goed; het management voert de strategie
uit; de raad van bestuur ziet toe op de uitvoering van de
strategie; het management neemt de nodige initiatieven om de
strategie bij te stellen in functie van gewijzigde
(markt)omstandigheden;
de raad van bestuur oefent
toezicht uit op dit alles en neemt in voorkomend geval de nodige
initiatieven.
4 Aandeelhouders
Sinds zijn vorige
editie geeft de Code aan de aandeelhouders de plaats die zij in het
governancesysteem verdienen. Een en ander wordt nog meer
geconcretiseerd in de nieuwe Code.
4.1 Eigenaarsvisie
De nieuwe
bepaling 7.2 stelt dat het de eerste taak is van de aandeelhouders om
een duidelijke eigenaarsvisie te formuleren en te communiceren. De
eigenaarsvisie is de uitdrukking van de fundamentele
overtuigingen en verwachtingen van de aandeelhouders met
betrekking tot de onderneming.
Daartoe behoren:
het bepalen en
bewaken van de waarden die zij vooropstellen en die zij ook
gereflecteerd willen zien in de onderneming;
het expliciteren
van hun verwachtingen met betrekking tot essentiële elementen van
het bedrijfsbeleid, namelijk de kernelementen van de strategie en de
uitgangspunten op het vlak van groei, risico en winstgevendheid.
4.2 Taak van de aandeelhouders
Daarnaast
innoveert de Code door verder te expliciteren welke de taak is van de
aandeelhouders. Hiermee verlaat de Code voor een groot stuk het
terrein van het strikte vennootschapsrecht en geeft hij heel
concrete aanbevelingen die de eigenaars van een onderneming
moeten toelaten om betrokken aandeelhouders te worden.
Voor de Code is
het essentieel dat aandeelhouders:
inzicht hebben in
de fundamenten en risico 's van de business;
duidelijk zijn
omtrent hun eigenaarsvisie en langetermijndoelstellingen en hierover
communiceren met de raad van bestuur;
uitstekende
bestuurders aantrekken en streven naar een optimale samenstelling van
de raad van bestuur;
de onderscheiden
bevoegdheden van de aandeelhouders, de raad van bestuur en het
management respecteren;
zichzelf
organiseren, in het geval van familiebedrijven onder meer via
familiale governance;
de afspraken en
overeenkomsten in dat kader, zoals aandeelhoudersovereenkomsten
en familiale
charters, respecteren;
hun eigen vorming
en opleiding ter harte nemen;
tijdig en
deskundig de volgende generatie aandeelhouders klaarstomen;
geëngageerd
blijven.
4.3 Private equity
Uit de bevraging
bij de totstandkoming van de Code werd de suggestie van Guberna
opgepikt om specifieke aanbevelingen in verband met private equity in
de Code op te nemen. Zo is de Code Buysse wellicht de enige
governance code ter wereld met een hoofdstuk over private
equity.
Het hoofstukje
rond private equity geeft aanbevelingen die zowel de instap van de
private equity-partner als de samenwerking tussen de onderneming en
de private equity-speler betreffen.
5 Risicobeleid
Er is in de
nieuwe Code grondig gesleuteld aan de bepalingen inzake het
risicobeleid van de onderneming.
Het is de taak
van de raad van bestuur om het risicobeleid van de onderneming te
bepalen. Het risicobeleid is de politiek die de onderneming hanteert
inzake risicobeheer. Het risicobeleid dient gericht te zijn op
identificatie, opvolging, preventie, beheersing en matiging van
risico 's.
De Code gaat
verder in op de wijze waarop het risicobeleid kan worden bepaald,
geëvalueerd en bijgestuurd. Ook de rol van het management bij de
uitvoering ervan en bij het identificeren van risico 's is
vanzelfsprekend belangrijk.
Ten slotte moet
de raad van bestuur erover waken dat gepaste controleorganen en
-procedures worden gecreëerd inzake het risicobeheer.
6 Familiale governance
Er is weinig
veranderd aan de bepalingen inzake familiale governance. De Code
pleit er nog steeds voor dat families een familiaal charter zouden
opstellen dat geldt als de grondwet van de relatie tussen de
familie en de onderneming. Ook hier is nog ruimte voor vooruitgang.
7 Besluit
De nieuwe Code
Buysse III is er voor elke niet-genoteerde onderneming. De ondernemer
kiest ervoor de aanbevelingen van de Code toe te passen, in functie
van factoren als de aard, de omvang, de groeifase of de
eigendomsstructuur van zijn onderneming.
De Code blijft
dan ook in hoofdzaak bedoeld als een set van praktische, concrete
aanbevelingen en tips die geen doel op zich vormen, maar een flexibel
en evolutief instrument zijn, op maat van elke onderneming en
met als voornaamste doel de waardecreatie op lange termijn.
Jozef Lievens en
Sofie Lerut
BRON : EUBELIUS